Sono Carlo Valeri, 34 anni. Nato a Montegranaro nelle Marche e laurea in Bocconi in Amministrazione, Finanza e Controllo. Ormai da oltre un anno e mezzo lavoro nella nuova divisione UTP management del Gruppo Prelios.
Ho avuto il privilegio unico di essere il primo a entrare in quella che sarebbe poi diventata la divisione UTP. Quando ben poco di quello che è stato costruito fino a oggi esisteva realmente, se non nella mente di chi lo ha progettato e fortemente voluto. Ho ben vivido in mente il ricordo del primo giorno. Avevamo pochi crediti UTP in gestione – zero, per l’esattezza – ma una “discreta” complessità da gestire per portare a termine, con successo, la più grande operazione di mercato mai realizzata in Italia nell’ambito dei crediti Unlikely to Pay. Quella che ha reso il nostro Gruppo first mover e che ha costituito la base per la creazione di una partnership decennale con Intesa Sanpaolo, segnando un punto di svolta nel mercato del credito. In tutto ciò, come sempre, sono state le persone e la loro determinazione a fare la differenza.
Oggi gestisco un portafoglio di crediti “large ticket” che comportano un costante monitoraggio, oltre a una totale proattività al fine di migliorare e ottimizzare i livelli di recovery. Il lavoro si caratterizza a ogni livello per una necessità di attenzione al dettaglio da combinare a una essenziale helicopter view che consenta di non perdere mail il controllo della situazione. Infatti i tavoli di ristrutturazione sono per loro stessa natura critici. La tensione è inevitabilmente palpabile sotto tutti i punti di vista, siano essi finanziari o psicologici. Per questo non va mai perso di vista l’obiettivo finale.
Nel nostro lavoro, ognuno contribuendo per la propria parte, abbiamo e sentiamo una grande responsabilità verso il tessuto imprenditoriale italiano. Questo deve essere tenuto a mente, sempre: personalmente è ciò che guida ogni mia giornata lavorativa. Nel momento in cui non dovesse più essere così, allora non starò più facendo bene il mio mestiere.
In questo lavoro, l’aver iniziato il mio percorso di consulenza in ambito restructuring finanziario e l’aver trascorso un periodo come turnaround manager sedendo ogni giorno in aziende in difficoltà finanziarie, mi ha indubbiamente aiutato a comprendere come bilanciare gli interessi di tutti gli stakeholder seduti attorno ad un tavolo di ristrutturazione, e comprendere quali siano le criticità che un’azienda in crisi deve affrontare, e come superarle. L’aver trascorso inoltre più di un anno a Londra in un primario hedge fund mi ha permesso di comprendere le logiche e i ragionamenti di chi decide di investire in una azienda in crisi. Tutto questo mix di competenze mi consente di avere un punto di vista privilegiato, in quanto ogni considerazione o proposta che viene negoziata inevitabilmente passa attraverso un pre-screening mentale che cerca di soppesare tutti i possibili angoli di lettura.
Alle persone più junior consiglio di non perder mai la voglia di essere curiose e di voler imparare. Sembra una affermazione banale ma non lo è in quanto spesso, appena usciti con eccellenti voti da qualche università in Italia o all’estero, si ha la sensazione di conoscere e dominare il mondo, anteponendo la voglia di farsi notare a quella di imparare. Inoltre, mai dimenticare due doti essenziali: l’umiltà e la pazienza. L’umiltà di ammettere i propri limiti e anche i propri errori – che servono, perché insegnano ad accettare la sconfitta – e la pazienza di non avere immediatamente la soluzione più semplice a portata di mano. I percorsi di ristrutturazione, in particolare, passano molto spesso attraverso soluzioni complicate e mai scontate. Tendenzialmente ogni storia è sempre diversa dall’altra.
Per non parlare dell’ultimo periodo… in cui ci siamo trovati a dover combattere con un nemico ostico e invisibile all’apparenza, ma che ha determinato e che sta determinando un cambiamento nei nostri modi di lavorare, di socializzare ed anche di affrontare la crisi, a tutti i livelli. Abbiamo effettuato colloqui e negoziato con controparti via Skype, Teams e Facetime: cose di fatto impensabili fino a poco tempo fa. Abbiamo negoziato contratti seduti in una stanza virtuale, ognuno da casa propria. Ci siamo adattati alle circostanze. Per sdrammatizzare, forse, non avrebbe più senso neanche dire “gli attori intorno al tavolo di ristrutturazione” perché il tavolo fisico non c’è più, piuttosto dovremmo dire “gli attori presenti nella stanza virtuale”!
Al di là dei cambiamenti – si spera il più possibile transitori – che il Covid19 ha portato, alcuni dei quali comunque destinati a permanere in maniera più radicata nel sistema aziendale, ritengo che in questo nuovo mutato contesto di mercato il Gruppo Prelios, in particolare la divisione UTP avrà, ora più di prima, un ruolo primario.
E’ inevitabile che lo stock delle cosiddette non performing exposure sia destinato ad aumentare. La velocità decisionale delle nostre scelte gestionali e l’appropriatezza delle stesse sarà determinante per garantire la ripresa di aziende con buoni fondamentali ma fiaccate dalla crisi economica legata alla pandemia.